El otro día 26/09, en el evento CDO Day, tuve la gran suerte de participar en el panel de expertos titulado “El reto del CDO recién nombrado: cómo construir una política de gobierno del dato desde cero” junto con Julio Valero de Banco Santander, Manuel Ferro de Abanca y Jesús Armand Calejero de Funidelia.

El debate que surgió fue muy enriquecedor y las experiencias que se compartieron seguramente le servirán a más de uno de los asistentes que tengan por delante el difícil camino de implantar una estrategia y un gobierno de los datos en su organización. Por ello, y también por petición expresa de varias personas que no pudieron asistir, no quiero dejar pasar la oportunidad de compartir las claves principales que se dieron durante la sesión, ampliándolas e incluyendo mi punto de vista en cada una de ellas.

Espero que estas líneas sirvan como ideas y guías para aquellos que puedan estar buscando respuestas a sus preguntas dentro del ámbito del gobierno del dato.

Cultura del dato y comunicación

Sin duda, el punto principal a tener en cuenta es la cultura del dato que existe en la organización a todos los niveles…

• “¿Hay departamentos o roles específicos centrados en los datos?”
• “¿Están los datos presentes en los objetivos corporativos y de los empleados?”
• “¿Existen políticas y procedimientos centradas en el uso y tratamiento de los datos?”
• “¿Consideran la Alta Dirección, los Mandos Intermedios y el resto de empleados los datos como un activo estratégico de la organización?

La madurez de la organización en cuanto al entendimiento de los datos nos va a marcar el punto de partida de nuestro modelo de gobierno y tanto la cultura como los perfiles de las personas que la conforman nos van a indicar cómo de rápido vamos a poder avanzar con la gestión del cambio o dónde tenemos que poner esfuerzo a la hora de acometer iniciativas.

Como toda iniciativa que parta de la cultura de la organización y sus empleados, requiere de una estrategia muy importante de comunicación, poniendo foco en llegar a todos los niveles y dando visibilidad e importancia a los cambios que se acometan así como haciendo partícipes a todos los involucrados.

El gobierno del dato tiene 3 ejes: tecnología, procesos y personas; de los cuales sin duda el elemento más importante y a la vez más complejo es el de las personas, ya que estas son las que tienen que impregnarse de esa cultura del dato que queremos instaurar para que en su día a día hagan las cosas en la forma en la que la organización espera para ayudar a lograr sus objetivos.

Involucración de los stakeholders

Siguiendo con el hilo de lo anterior, las personas involucradas tienen que sentirse empoderadas para la toma de decisiones y verse como parte del proceso del cambio, percibiendo el valor del mismo a la vez que asumen una serie de responsabilidades en torno a los datos que quizás hasta ahora no tenían.

Es muy importante hacer ver a los stakeholders que el gobierno del dato no consiste en “poner palos en las ruedas” o “hacer de poli malo” sino que consiste en dotar a la organización de las capacidades necesarias para generar valor al negocio a través de un mejor uso y tratamiento de los datos. Para ello es imprescindible proveerles también de las herramientas y los recursos necesarios ya que sin ellos, su carga de trabajo aumentará y no le verán un retorno rápido.

Fórmulas que pueden servir para lograr esta involucración pueden ser la inclusión de objetivos o bonus con relación a iniciativas de gobierno del dato, la involucración en comités o reuniones de importancia, la visibilidad ante compañeros y responsables o la concesión de espacio para toma de decisiones.

Igualmente es clave la creación de un entorno colaborativo e interactivo donde el gobierno del dato se construye con la suma de todos y no sólo con la implicación de unos pocos roles y/o áreas ya que eso provoca frustración en los unos y desentendimiento en los otros.

Implicación de la Alta Dirección

Como no puede ser de otra manera en cualquier cambio cultural para una organización, la Alta Dirección tiene que ser la primera involucrada en la iniciativa porque al final es la que va a tomar las decisiones estratégicas y prioridades que van a marcar dónde se destinan los recursos para afrontarlas con garantías.

En este caso, puede ser entendido como un stakeholder más que tiene que tener su presencia dentro de todo el modelo de gobierno con su rol y funciones pero además su apoyo es fundamental ya que tiene que dotar del poder necesario a quienes lo requieran y son los primeros que tienen que hacer por expandir esa cultura del dato a toda la organización.

No es fácil medir el ROI de una iniciativa de gobierno del dato a corto plazo pero es necesario que si no es la Alta Dirección la que decide de motu propio lanzarla con todos sus efectos, seamos capaces de venderlo adecuadamente para conseguir esa implicación que es tan necesaria ya que sin la misma no dispondremos de los recursos requeridos para lograr nuestros objetivos.

Primeros pasos: el assessment

¿Cómo puedo ser capaz de arrojar unas métricas que consigan la venta interna de este tipo de iniciativas si ni siquiera sé de dónde parto?

El primer paso después de tener claro que queremos implantar un gobierno del dato a todos los niveles en una organización es saber de dónde partimos.

Al igual que debemos conocer la cultura del dato existente o la resistencia al cambio que nos podemos encontrar, es muy importante saber qué tenemos, qué queremos lograr y con qué herramientas contamos para conseguirlo.

Un buen análisis inicial no sólo nos marcará una hoja de ruta detallada y con mayor probabilidades de cumplimiento de objetivos sino que también nos hará ser capaces de medir nuestros KPIs antes de arrancar para poder enfrentarlos a los medidos al final del ejercicio y obtener así los resultados de mejora.

La importancia del caso de uso

Una vez hemos aterrizado un análisis inicial y tenemos el planteamiento As-Is vs To-Be a alto nivel, lo próximo que debemos realizar es seleccionar un caso de uso y marcarnos un límite temporal para medir resultados. Este paso es muy importante ya que nos va a permitir conseguir un time-to-market rápido con un alcance limitado y vamos a poder medir lo conseguido para venderlo internamente.

Una de las claves para que nuestro caso de uso sea un éxito es elegir uno adecuado y llamativo. La elección de este caso de uso no es algo trivial y depende de muchas variables que vienen condicionadas en mayor medida por la propia cultura y el grado de madurez de la organización.

Por ejemplo, podemos plantear los siguientes escenarios para la elección de un caso de uso:

• Centrarnos en alguno de los reportes que más interesan a la Alta Dirección y aterrizar un gobierno end-to-end del proceso de generación y los datos que se representan en el mismo. Esto tiene como ventaja que podemos conseguir una buena venta interna ya que es un caso de uso importante por definición y seguramente sea muy extrapolable a otros ámbitos por su tipología cross pero también podemos caer en la trampa de haber elegido un caso de uso complejo, con un alcance demasiado amplio y que tiene demasiados intervinientes, los cuales además van a estar muy expuestos ante la Dirección de la organización.
• Seleccionar algún área de un departamento en concreto, de tal forma que reducimos el alcance y el número de intervinientes pero también podemos estar cayendo en el error de realizar algo muy ad-hoc y que no podamos extrapolar después a otros ámbitos así como elegir un caso de uso que no tenga mucho impacto para la Alta Dirección.
• Por último, podemos buscar algo más innovador y subirnos al carro de una nueva iniciativa estratégica de datos, bien sea de implantación de nuevas tecnologías, de desarrollo de algoritmos con analítica avanzada o de captura y tratamiento de nuevas fuentes y tipos de datos. Como todo lo anterior, este también tiene sus ventajas y sus inconvenientes. La parte buena sería que contaríamos con el apoyo de la Alta Dirección y conseguiríamos la involucración de los intervinientes rápidamente al ser algo estratégico, además de que arrancando con la iniciativa de cero podríamos ir de la mano y lograr hitos de forma rápida. La parte negativa vendría por la dificultad de medir los resultados obtenidos derivados de la implantación del gobierno en la iniciativa, ya que no podríamos medir el antes y el después y tendríamos que buscar otra forma de contar con estas métricas.

Sea el caso de uso que sea, lo que está claro es que necesitamos que lo que hagamos sea lo más extrapolable posible a otros ámbitos y casos de uso para poder así ir extendiendo ese modelo de gobierno a toda la organización impregnándola de esa cultura del dato de la que tanto hablamos.

Métricas para medir los resultados

Lo hemos comentado más arriba y durante todo el artículo pero es simplemente por la importancia que tiene la definición y medición de las métricas que nos van a permitir conseguir una venta interna de nuestra iniciativa.

El problema de las métricas en las iniciativas de gobierno es que no es fácil definirlas ya que en gran parte de los casos no podemos obtener un ROI directo en términos monetarios.

Sólo en aquellos casos en los que los datos tengan un valor económico para nuestro negocio o impacten directamente en nuestra cuenta de resultados, podremos sacar ese ROI de forma directa pero en el resto de situaciones lo más común será que tengamos que inferir ese impacto económico a partir de la reducción de tiempos, errores y costes y teniendo en cuenta también la satisfacción de los intervinientes con la nueva forma de hacer las cosas.

Adicional a las métricas que nos ayuden con la venta interna también será muy importante definir las métricas correspondientes al seguimiento de la iniciativa y la consecución de los objetivos. Estas métricas tienen que cubrir principalmente los siguientes aspectos:

• Grado de cobertura del gobierno (completitud en la implantación)
• Involucración de los stakeholders (en cantidad y calidad)
• Calidad de los datos (controles básicos)
• Tiempos invertidos en las tareas (dedicación en su día a día de cada equipo)
• Identificación de “cuellos de botella”

Soluciones y herramientas tecnológicas

No son algo imprescindible desde un inicio y es importante que sepamos cuándo incorporarlas en nuestro modelo pero seguro que nos van a ayudar a conseguir nuestros objetivos y sobre todo a conseguir la involucración de todos los intervinientes cuanto antes las incluyamos en la foto.

Para lograr esta involucración es imprescindible que incluyan un grado alto de automatización de tareas manuales y que ofrezcan una experiencia de usuario agradable e intuitiva donde la curva de aprendizaje para su uso no sea un problema añadido.

En este sentido, las soluciones tecnológicas tenemos que entenderlas como aceleradoras y facilitadoras del cambio.

Es importante entender también que la implantación de una herramienta no es la solución por sí sola y que necesitaremos integrarla en nuestro ecosistema tanto tecnológico como de gobierno, por eso también es clave la elección que hagamos en base a nuestras variables y que hagamos un estudio pormenorizado de las opciones disponibles.

Variables como las capacidades de configuración y adaptación, la escalabilidad y la interoperabilidad se hacen imprescindibles en una solución de gobierno del dato en la era actual, donde es muy importante que podamos optar por soluciones totalmente agnósticas a la tecnología que disponemos para el tratamiento de los datos y que podamos adaptar a nuestras necesidades de gobierno a la vez que evolucione conforme estas avancen.

Con este escenario, lo lógico es plantearse si la mejor estrategia es optar por una solución específica de mercado ofrecida por un proveedor, realizar desarrollos internos con personal propio o externo o, por último, reutilizar herramientas disponibles en la organización con este enfoque. Normalmente, la elección de una de las opciones no suele ser excluyente de las otras y lo que se suele plantear es un entorno donde distintas piezas de distinta índole se encajan para formar un puzzle que se integre con nuestra visión, que es al final lo importante.

Conclusiones

Como conclusiones, uno de los aspectos más destacables que pudimos extraer de la sesión fue que no existe un libro blanco ni un manual de instrucciones totalmente aplicable como los que puede seguir alguien que quiere cumplir con una normativa específica o instalar un software. Más bien se trata de recoger una serie de buenas prácticas, guías de implantación y experiencias que hay que trasladar al escenario concreto de cada organización tratando de alinear lo aplicado siempre a la estrategia corporativa.

Al hilo de lo anterior, quedó patente también la diferencia que existe entre empresas de distinto sector y distinto tamaño, debido sobre todo a:

• La regulación y normativa a la que tienen que hacer frente
• La cantidad de datos que tienen disponibles y la facilidad para obtener nuevos
• La inversión en tecnologías capaces de tratar grandes volúmenes de datos
• La importancia de los datos en su estrategia y la ventaja competitiva que pueden lograr con su uso
• Los márgenes directos obtenidos gracias al correcto uso de los datos dentro de sus líneas de negocio particulares

Para un nuevo CDO, llevar a cabo la implantación de una cultura y un gobierno del dato en su organización es un reto muy importante y nada fácil pero cada vez existen más mecanismos e información que le pueden ayudar a conseguir los objetivos propuestos.

Espero que este pequeño artículo sirva para arrojar algo de luz y guiar a los caminantes perdidos en el bosque como hacen las anjanas…